打胜仗这本书读后03
这本书算是创了一个记录，因为作者很多。而且没有目录。我自己手写了目录。目前基本全部读完，收获非常大。这本书本身的话题很多，素材很丰富，作为读后感，如果只是找一个单线路，可能会很清晰简洁，犹如一个短小说；但我还是想尽量还原读完的丰富口感，犹如一部长篇小说等。
第一篇章：企业家和他的反对者
没有退路就是最好的出路
这句话是当时开完集团年会后，我回到办公室脱口而出给同事们分享的一句话，在部门在公司饭堂的年前最后一聚餐上，我们用这句话作为干杯的口号。再后来，年后开工，我们就挂了一个横幅在办公区，内容就是这句话。
后来看到《打胜仗》这本书，里面有一句话，恰恰是2020年的8月任正非在给预备队和新员工的座谈会上讲的“要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路”。英雄气自古皆通。
后来还是这本书又看到更具体的是美国一个将军叫做马丁登普西说的。豁出去的肝胆血气中外也如此。
老老实实做好基本面，才有可能打胜仗。不能浮躁。要抓住打胜仗的精髓。
企业家精神
英雄气质，企业家就是有企图心的人，与众不同。灵魂与血性。务实的理想主义，沉着冷静的气质，同甘共苦的品质。引领追随，以身作则。如何在这样一个社会背景和时代前提下，让你的组织具备英雄主义特质？这是一个要长期开展的训练。犹如重心引力让我们变胖和惰怠松弛等是自然而然的；组织的怠惰，熵增都是必然而自然的，只有持之以恒的去对抗做熵减，才有希望成就一个好的组织。这种对抗，让我想到一本书叫做《为了报仇看电影》，就是为了对抗生活的繁杂和世俗，所以要去欣赏好电影。
反对者
红队计划，以色列边防军的第十个人计划。魔鬼辩护人挑毛病。唱反调。我们是自己的反对者吗？我们组织里有反对的声音吗？不管是战略，还是文化价值观，没有经过反对的结论，通常也不会很有韧性。我们不要浪费任何一次危机，同样，也不要浪费任何一次分歧。自信却又谦虚。你以为你已胸有丘壑，实际上你连自己看见的是什么都没有理解。
第二篇章，价值观与以文化人
文化变革
任何组织变革首先是文化变革。文化变革首先是这个“文”的变革，文是组织的源头假设和约定，核心是关于价值观的，其实就是关于价值的观念。价值是什么？其实就是值价，值得某个价钱某个价码。员工在某家公司是去是留，核心就是在问自己留下来干值不值，钱是一方面，很重要的就是公司关于价值观的表述和实际运作情况（除了大家经常知道的VMVS也就是愿景使命价值观和企业精神，其实还应该有5条8，分别是红线底线8条，员工行为准则8条，干部行为准则8条，价值链业务领域8条承重墙原则，职能管理领域8条承重墙原则）。
文化载体丰富多彩
这个故事就是那个“文”的本，核心。亚文化，大大的坏，很多公司这点很明显。必须猛烈的刹住。核心文本也不完全是几个文化人拍脑袋提出来，也可以大量的借助更高能量值来代表抒发想要表达的文本，如华为喜欢军歌，几所军校的军歌（抗大、西点等）。还有《中国男儿》，这首1895年的云南昆明陆军讲武堂的军歌。其实最能化人的，除了这些文本故事歌曲等演绎之外，最重要的就是身边人以及一起的感觉，物理上在一起很重要。美的厨热一个大平层800人VSdp一个纵向大楼，心理的感觉就很不一样。
胜利的故事具有传染性
“老板脑子出问题了”。任正非戴着围裙出来说，20年后世界通信行业三分天下，华为有其一。大家鼓掌过后私下调侃如上。我们面对老板的灵感，要怎么高效的融合，如何思辨，如何执行？很考验公司的很多高级干部，因为不管怎样曲折，我们要的是你促进胜利。
故事要架构在制度的基础上。唯一的选择只能是，契约神圣。不递减，不变样，甚至反向加强。华为基本法就是一部基本的故事，回答了我是谁，我要追求什么，我们要怎么做等的基本问题。一段时间发出的工作邮件，是属于电视连续剧，矛盾丛生，也高潮迭起，有困惑，有答案，有细节，有张力。
简洁有力
西点的很多对人的约束or指引，都非常简洁有力，如要么带头，要么跟上，要么躲开。员工的位置和姿态要对。一切为了前进。中国也有很多，能者上，平者让，庸者下。
自动自发
这个我来负责，这个我来领导，虽然这个很难，但我们可以搞定。宰相起于州郡，猛将发于卒伍。让那些极聪明而又渴求钱的人在冲锋的位置上。
第三篇章，实战没有玫瑰色
又扛过了一年
1995年，华为照样是山头林立，不同于美的1995-1996，老板一把抓忙不过来。但都是极为困难的。
最具悲壮色彩的商业长征。宁可向前一步死，也决不后退半步生。严峻的战时状态，给组织变革和干部任用等制度变革带来了意外的收获，突破性和创新性增强了。
第四篇章，组织和人力资源管理的诀窍
价值为尊，拉开差距
在华为想要出人头地，奋斗+贡献，就行了。攻山头列出来，让大家主动去攻下来。攻下来就可以提供晋升和加薪的机会。火车头加满油。机关里没有基层实践经验的人，不能走干部道路，只能做职员，老老实实做事务性事情，工资低低的拿着，没有什么服气不服气。少将连长，要么是上将当了连长，重兵压过去，责任高配；要么是连长授了少将衔，这属于一线火车头高配。
团队与干部
华为考核以团队为主，所以才有胜则举杯相庆，败则拼死相救。才有喝酒聚餐文化。成功归于团队，失败归于自己。罗泽南，乱极时站得定，才是有用之学。敌军最怕打不倒的将。道德感召力来自现场的最高领导者。对手不知我的厉害，他们小看我了，我就让他们知道知道我的厉害。（韩先楚）。其中，你有么有一个阶段，是处于生理，心理，大脑的极限挑战状态？而没有被压垮，并且还成功突围？教材：国内没有好教材，我自己编；《孙子兵法》、《美国海军陆战队战略手册》。日后打敌74师作战，绝对不要忘了我王必成的6师！
设立组织的原则——五个有利于
强化责任，简化流程，提高协作，信息交流及人才脱颖而出，未来领袖人才。组织设计的精髓不是上下对齐，指挥便利，而是如何使资源协同效应最大化。任正非要求人力资源研究美国军队变革。机关要更综合，决策人不能更多。组织更轻，更灵活。多余的机关要关掉，这样机关就不会那么官僚。赋能每一个人。最大限度放弃控制。秒速行动。营造信任的氛围。新组织变种，如病毒一样异化。成吉思汗建立了一支有他本人直接控制的精锐武装——护卫军。怯薛，由在全军中挑选的一万名最优秀的战士组成。在蒙古军队中，护卫军地位很高，一个普通地位的护卫，也在外面的千户长之上，这样一支强悍的亲信军队，足以制约任何一个贵族。
赋能
需要加油就去加油，随时接受呼应，这才是赋能，而非各种学习安排。晋级发展是快车道。为了体现坚决导向，一切，一刀切。一切为了客户，一切为了前线，一切为了胜利。华为的求助网络，战士可以调动后台大部长也就是元帅or将军。
浆糊是最大的赋能来源，团结如一人，试问天下谁能敌。十几万人粘合在一起，朝着一个大方向拼命努力。华为每年都会由机关组织，强制要求产品行销部门向客户先输送客户经理，研发部门向行销线输出产品经理，这个过程需要各个部门反复协商，讨价还价。这种指令性调配体系，打造了具有华为特色的人才供应链体系。
洞察力
借鉴陆军考军长，学习国家的军队改革举措，要求hr要具备洞察力。并且优先拿自己开刀做实验。华为不搞提成制，而采用奖金分配制。常识推到极致就是哲学。总部去总，叫做机关；前线牛人称呼总。地位感觉不同。这样当前线需要能量的时候，才敢于去倒逼和呼唤后方机关的炮火。来自前后一体化的自觉敢为的心动，才是自然长久统一协调的一致。
